Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, marzo 27, 2017

El 'mindfulness' digital te hará más eficaz

Un uso inteligente y equilibrado de los soportes digitales permite al profesional ser más eficaz y aumentar su productividad. Dreamstime

La gestión es la llave para conseguir que la tecnología sea un aliado laboral, y no un factor que desquicia tu jornada. Analizar tu comportamiento diario en línea te ayudará a diferenciar lo importante de lo que te hace perder el tiempo y, de esta manera, mejora tu rendimiento.

Centrarse en una cosa es menos estresante que sentir pánico por cincuenta". Parece tan obvio que resulta sorprendente que la mayoría de los profesionales vivan en la segunda opción: terror, fobia y hasta cierto espanto por querer estar en cincuenta cosas a la vez, a menudo agrupadas en un dispositivo que se puede llevar en la mano, una prolongación tecnológica que desquicia. Virginia Gasión, codirectora del I Congreso Mindfulness y Empresa, advierte de que "en medio de ese estímulo continuo de la multitarea tecnológica caemos a veces presa de las emociones reactivas, de la preocupación, las prisas, de la falta de reflexión y la toma de decisiones inadecuada, que conducen a resultados personales y profesionales no deseados".

Los minimalistas no cambian de tarea y se concentran
en lo que hacen durante largos períodos de tiempo

Poner el foco en una sola función -mindfulness- de manera que el cerebro le dedique atención plena no es una utopía. La gestión consciente es la receta para sobrevivir en un entorno, laboral y personal, en el que la faceta digital es protagonista, evitar que tenga el papel principal es clave para que ese trabajo interior impacte de manera positiva en el exterior. Según un estudio de Adecco Training -división del Grupo Adecco, especializada en integrar soluciones de formación y desarrollo con la estrategia empresarial- cada trabajador pierde, de media, 90 minutos diarios en distracciones, lo que viene a ser unas ocho horas semanales, un 20% de la jornada laboral. Gasión menciona a Daniel Goleman, quien afirma que "cuando nuestra mente está más centrada en lo importante y encontramos la paz para detenernos en mitad de las prisas y de toda esa información, gestionamos de un modo más eficiente las nuevas tecnologías. Eso es lo que los estudios de investigación están confirmando sobre la práctica del mindfulness".

Equilibrio y coherencia

Llegar a este equilibrio requiere un entrenamiento mental que, en nuestros días, pasa por utilizar las nuevas tecnologías con sosiego y sabiduría. Eso es lo que propone David M. Levy, profesor de la Escuela de Información de la Universidad de Washington y autor de Mindfulness digital (Ed. Plataforma Actual). Su recomendación para alcanzar el equilibrio parte de la observación: "Al prestar atención a tu comportamiento en línea, es probable que te descubras haciendo cosas desmañadas y poco útiles". La autocrítica es el punto de partida para cambiar, un ejercicio que tiene que ver con explorar cuando hacemos otra cosa que nos aparta de nuestro objetivo y por qué.

Establece Levy dos tipos de estrategia global de multitarea: la minimalista, la de aquellos que no suelen cambiar de tarea y optan por concentrarse en lo que están haciendo durante largos períodos de tiempo; y los maximalistas, que saltan de una cosa a otra, responden a emails, mensajes de texto y llamadas conforme entran. Según Levy que una u otra opción resulten útiles depende de establecer cuándo y cómo ejercitar la multitarea o abstenernos de ella. Gasión recuerda que "la multitarea es la capacidad que tienen los ordenadores personales de mantener varios programas abiertos y operando de forma simultánea. Y con la incorporación de las nuevas tecnologías es algo que hacemos 9 de cada 10 personas, según estudios de Harvard y Google". ¿Funcionamos como un ordenador?

Si tienes claros tus objetivos podrás aplicar
una metodología para conseguirlos

Mireia Cabero es profesora de Estudios de Psicología en la UOC, y dice que para sobrevivir a multitud de impactos es importante "analizar el sentido que tiene para cada uno el uso de la tecnología. Hay que tomar conciencia y analizar qué beneficios reporta determinada actitud y, si es necesario reformular el comportamiento; reflexionar si lo que hacemos obedece a una necesidad o un deseo. El último nos habla de las expectativas que no se van a cumplir... primero hay que llenar esas necesidades". Añade un punto muy relevante: "Si tengo claro el objetivo, soy consciente y aplico una metodología encaminada a conseguirlo".

Parar y analizar qué queremos conseguir y determinar la mejor estrategia para conseguirlo es el primer paso para focalizar la atención y avanzar. Ceferí Soler, profesor de Dirección de Personas y Organización en Esade, afirma que "la organización de las tareas es algo que parte de uno mismo. La multitarea y la productividad es una consecuencia de la tecnología. En las manos de cada uno está utilizarlo de manera eficiente". Sobre el mindfulness dice que "se trata de un enfoque global. Eres tú el que tiene que descartar para meditar y la mejor manera de lograrlo es siendo persistente". En este sentido valora la función del tutor o supervisor en las organizaciones para formar y dirigir a los profesionales en el uso saludable de las nuevas tecnologías.

Hacia empresas más ágiles

La adaptación, el trabajo en equipo y la orientación a resultados son, según el informe tendencias 2017 de Sodexo, los pilares que definen a las organizaciones ágiles. Además, identifica el 'mindfulness' como el canal para conducir ese dinamismo por cuatro motivos: ayuda a alcanzar el equilibrio entre velocidad y estabilidad, genera responsabilidad, proporciona a los empleados concentración y mayor calma, y promueve el sentido de comunidad. Detenerse un momento para analizar nuestro comportamiento es el punto de partida del 'mindfulness', que no es otra cosa que tener atención plena a lo que estamos haciendo. Sólo un 2% de la población es eficiente en multitarea, el resto perdemos atención y tiempo en hacer muchas cosas a la vez, con lo que nos despistamos de nuestro objetivo y, por tanto, reducimos la eficiencia.

domingo, marzo 26, 2017

Así cambia tu trabajo la nueva era digital

Costhanzo

La tecnología ha modificado por completo las reglas del mundo del empleo. La construcción de equipos flexibles, la retención de los mejores y la formación de perfiles multidisciplinares son tendencias que cobran más importancia que nunca. En este nuevo escenario, los profesionales deben renovar sus competencias continuamente y adaptarse a plantillas en las que prima la diversidad.

La transformación tecnológica de la sociedad ha sido una de las principales consecuencias, pero el impacto de las nuevas herramientas no se ha quedado sólo ahí. También se han planteado retos económicos, demográficos y sociales. Inevitablemente, todo ello ha llegado al campo empresarial y las relaciones entre empleados y compañías ya no son las mismas. Nos encontramos en un escenario en el que se están reescribiendo las reglas que marcan cómo se estructuran las organizaciones.


Más de 10.000 responsables en recursos humanos procedentes de 140 países han analizado cómo deben ser las compañías del futuro y en qué situación se encuentran ahora. Sus conclusiones se recogen en el informe anual Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age, elaborado por Deloitte. "El mundo del empleo cambia a una velocidad vertiginosa. La tecnología y las personas avanzan a un ritmo muy rápido y las empresas y la regulación van por detrás. El reto de las organizaciones es implantar nuevas reglas en su cultura corporativa y con ello disminuir la brecha que existe entre los empleados y los empleadores", apunta Joan Pere Salom, socio de Human Capital de Deloitte. Lo cierto es que 2017 se ha posicionado como el año en el que se van a implantar modelos disruptivos en la gestión de personas y hay que estar preparados para trabajar en la era digital. Estas son las diez tendencias que están marcando esta revolución:

Nuevas organizaciones

El 88% de los encuestados considera que es importante o muy importante construir organizaciones que respondan a las necesidades del futuro. Uno de los primeros pasos es acabar con la jerarquía y pasar a la redarquía, es decir, crear compañías basadas en redes internas. Se trata de configurar equipos enfocados a un producto o servicio en concreto y no tanto a unas funciones. En esta nueva forma de montar grupos de trabajo se necesitan profesionales multidisciplinares. "Se asemeja a la filosofía que tiene una start up. Por tanto, las pequeñas empresas tienen una mayor facilidad para implantar estas medidas", comenta Salom.

Gestión de carreras

El concepto de carrera ha cambiado radicalmente. La trayectoria laboral ahora es mucho más larga y de media trabajaremos hasta los 60 o 70 años. Además, el tiempo de permanencia en una empresa será de cuatro o cinco años y la media de vida de las competencias también es de un lustro, a partir de ahí se quedan obsoletas. En este contexto, el 83% de las empresas reconoce la relevancia de implantar sistemas más flexibles que permitan a cada profesional decidir hacia dónde debe dirigir su carrera. Son necesarios modelos de aprendizaje novedosos, con contenidos accesibles en cualquier momento o incluso plataformas para que los propios profesionales actualicen el material formativo. Sin embargo, las organizaciones todavía no están preparadas para ofrecer estos nuevos sistemas a sus empleados.

Adquirir el talento idóneo

Ésta es una de las tendencias más novedosas respecto a las ediciones de años anteriores. Esta vez, el 81% de los responsables de recursos humanos se ha mostrado más preocupado por mejorar su capacidad para seleccionar a los candidatos. Hoy, la tecnología juega un papel fundamental en las tareas de reclutamiento. Aunque las empresas están invirtiendo mucho dinero en la automatización, lo cierto es que en la gestión de personas aún es una asignatura pendiente. Hay que prestar más atención al networking que se hace en las redes sociales, potenciar el análisis de datos para conocer mejor a las plantillas, crear algoritmos que rastreen millones de webs con el objetivo de fichar al mejor profesional, así como poner en marcha simuladores que ayuden a determinar si el futuro empleado encajará con la cultura de la compañía.

Experiencia del empleado

Conseguir la satisfacción de la plantilla sigue siendo un reto para las organizaciones. Las compañías ahora están dedicando más recursos a rediseñar las ocupaciones, a modificar su forma de liderar y a estudiar las necesidades de los profesionales con el objetivo de fomentar su bienestar. El 79% afirma que es esencial mejorar la relación que tiene con los distintos equipos. "En la era de la robótica y la inteligencia artificial, la experiencia de los empleados es más importante que nunca, más incluso que la de los clientes", se concluye en el informe.

Evaluación del desempeño

La automatización ha traído avanzados modelos de evaluación basados en sistemas digitales que realizan un seguimiento exhaustivo del rendimiento de los empleados. Así se consigue mejorar el feedback con la plantilla y plantear de forma conjunta los pasos a seguir en los distintos proyectos.

Liderazgo

La transición hacia un modelo digital ha cambiado por completo el tipo de líderes que necesitan las compañías. Hoy se buscan perfiles más ágiles, diversos y jóvenes para que ocupen posiciones de mando y es momento de dar paso a un mandato digital capaz de gestionar a los nuevos equipos. Sin embargo, más del 60% de las empresas se niega a invertir en formas de liderazgo diferentes. No obstante, esta renovación es obligatoria y en este sentido el informe recupera las palabras de Mark Zuckerberg, CEO de Facebook: "El riesgo es no arriesgarse. En un mundo que cambia rápidamente, la única estrategia que garantiza que vas a fallar es no arriesgarse".

Estrategias digitales

A la hora de implantar estructuras disruptivas, las organizaciones deben tener en cuenta principalmente tres áreas: las necesidades de las fuerzas trabajadoras, los cambios en los espacios de trabajo y la nueva forma de operar de los expertos en recursos humanos. ¿Cómo pueden las organizaciones dirigirse hacia un modelo de gestión con el que se practique la cultura de la innovación y se compartan los contenidos? ¿Cómo se deben emplear los sistemas de comunicación para favorecer el sentimiento de pertenencia? ¿Hasta qué punto han de cambiar las funciones de los departamentos de recursos humanos para que se usen herramientas y apps que permitan innovar constantemente? Estas son algunas cuestiones básicas que hay que plantearse. Sólo así se podrán introducir estrategias que albergan técnicas novedosas como el design thinking.

Datos de los empleados

Conocer, analizar e interpretar los datos que definen a cada uno de los empleados es más importante que nunca. Por ello, las organizaciones están empezando a adoptar las técnicas de big data para descubrir cómo son sus profesionales, así como también están creando modelos predictivos que les permiten anticiparse a posibles problemas y ciertos comportamientos. Aunque el 79% de los encuestados reconoce la importancia de estas metodologías, sólo el 8% ha creado modelos matemáticos que les ayudan en la gestión de personas. Sin embargo, las perspectivas son buenas y se espera que aumente su implantación con el objetivo de decidir mejor cómo aumentar la productividad y el bienestar de sus empleados.

Diversidad e inclusión

Se trata de una problemática en las empresas de todo el mundo. Las organizaciones de la era digital se configuran a partir de redes de equipos y, por ello, es fundamental crear entornos que faciliten el diálogo y la incorporación de distintos estilos de trabajo. El mercado cada vez es más global y las empresas de todo el mundo tienen el reto de crear modelos inclusivos en los que se tengan en cuenta a todo tipo de profesionales.

Futuro de los profesionales

La llegada de la robótica al mundo del empleo ha reinventado la manera de trabajar y de gestionar las plantillas. La denominada gig economy ha traído fórmulas de empleo diferentes, ha creado ocupaciones disruptivas y ha hecho que las habilidades sean cruciales en cualquier profesión.

sábado, marzo 25, 2017

Las lecciones de Breaking Bad para emprendedores

Motivación, estudio de mercado, plan de negocios y marca son sólo algunos de los factores que hay que tener en cuenta para alcanzar el éxito. Sólo la mitad del universo femenino en edad de trabajar participa del mercado laboral y de ellas, un alto porcentaje está en la informalidad.

 Jesse Pinkman y Walter White, dos socios inesperados. Foto: Archivo

"Estoy en el negocio del imperio", Walter White

Spoiler alert: la siguiente nota contiene detalles que podrían arruinar el enorme placer de ver la serie, pero si está pensando en lanzar un emprendimiento es mejor que la lea.

Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk y otros tantos emprendedores son promocionados hasta el hartazgo. Ellos nutren las fantasías de románticos cuyos sueños -en su gran mayoría- terminan en pesadilla. Será por eso que los casos más célebres de emprendedores que se salieron con la suya pertenecen a la ficción. El de la popular serie Breaking Bad es uno de los mejores ejemplos de cómo hacer las cosas para ser un entrepreneur exitoso.

Walter White era un oscuro y sumiso profesor de química de secundario. Sus alumnos lo ignoraban, salvo cuando le hacían alguna broma pesada. Su mujer -varios años menor que él- estaba embarazada. Tenían un hijo con dificultades para hablar y para caminar. Su concuñado era un agente de la DEA (la Administración para el Control de Drogas de los Estados Unidos) que se entretenía humillándolo frente a su familia.

Además, completaba sus exiguos ingresos como cajero de un lavadero de autos. Allí se veía sometido al maltrato del dueño, un ser soberbio y autoritario que lo obligaba a hacer el trabajo duro cuando faltaba algún empleado. Su alumno más cargoso lo vio mientras le sacaba brillo a un neumático y subió la foto a las redes. Tras una descompostura consultó al médico que le diagnosticó un cáncer terminal de pulmón. Sólo le quedaban unos pocos meses de vida. Mister White -cómo lo llamaban sus estudiantes- había tocado fondo.

Un último agravio de su empleador fue la gota que rebalsó el vaso y White, el manso maestro de química, explotó. Sus andanzas son una extraordinaria lección para cualquiera que quiera convertirse en un emprendedor y las claves del éxito se pueden resumir en 11 factores.

1. Motivación

Salir de la rutina, aunque sea agobiante, no es fácil. Con el tiempo de vida contado y sin ahorros, Walter debía encontrar una manera rápida de hacer dinero para asegurar el futuro de su familia. Esa fue la poderosa motivación que lo llevó a lanzarse a la aventura de emprender.

2. Capacidad distintiva

White tenía dos capacidades distintivas difíciles de igualar: conocimientos de química que serían la envidia de más de un premio Nobel y una creatividad a prueba cualquier contingencia. La pregunta era cómo aprovecharlas para juntar dinero durante los contados días que le quedaban.

3. Oportunidad

Las crecientes dificultades para la importación de cocaína y de otras drogas "naturales" a los Estados Unidos abrieron nichos de mercado a los productos sustitutos: las drogas sintéticas, con las metanfetaminas a la cabeza. White sabía muy bien cómo producirlas y vio allí un oportunidad única.

4. Asumir los riesgos

Cualquier emprendimiento es riesgoso. De hecho, según la revista Forbes, el 90% fracasa. Además de la estadística, las amenazas adicionales que enfrenta la producción y comercialización de drogas son bien conocidos. Eso no acobardó a este químico, que analizó otras alternativas y decidió asumirlos consciente de las consecuencias potenciales.

5. Estudio de campo

Tener un familiar directo que es agente de la DEA y lanzarse a la producción de drogas es un acto desesperado que bordea lo temerario. Sin embargo, lejos de acobardarse, Walter encontró en la situación el medio para realizar un estudio de campo. Así, consiguió asistir a una redada para interiorizarse sobre la dinámica del negocio desde el llano.

6. Suerte

La suerte comenzó a sonreírle muchas veces a Mr. White. Sin una dosis de fortuna, todas las demás condiciones se hubieran diluido y ninguno de sus logros hubiera sido posible. La primera vez fue cuando uno de los narcotraficantes que cayeron en la redada logró escapar mientras él observaba desde la camioneta de la DEA. Era Jesse Pinkman, un ex alumno, productor, distribuidor y consumidor de meth.

7. Distribución

White vio en Pinkman a su socio ideal. "Tú conoces el negocio y yo, la química", le dijo a su antiguo discípulo y, luego de ciertas negociaciones, decidieron emprender la aventura juntos.

8. Creatividad y ubicación

Conociendo los riesgos y las dificultades que tenía la producción, el primer desafío era ubicar la "fábrica" en un lugar seguro. A diferencia de otros emprendedores célebres, descartaron el garage de Jesse y optaron por una vieja casa rodante que podía circular inadvertida por el desierto. En este rubro es difícil encontrar angel investors para financiarse por lo que White tuvo que invertir todos sus ahorros.

9. Ventaja competitiva

En un mercado con tantos jugadores como en el negocio de las drogas, la calidad es la ventaja competitiva que permite aumentar el margen de contribución. Mr. White se dio cuenta de inmediato. Gracias a la diversidad de habilidades complementarias que poseían, el equipo consiguió diseñar cristales de una calidad nunca vista en el mercado. El químico comenzaba a posicionarse en el submundo de las drogas como un auténtico artista.

10. Plan de negocios y escala

Al poco tiempo de haber lanzado el emprendimiento, Walter se dio cuenta de que Jesse no generaba el volumen de ventas que el plan de negocios requería. Para conseguir un cash flow que les permitiera situarse por encima del punto de equilibrio, decidieron hacer un joint venture con otras "empresas" del rubro establecidas. Si bien no siempre las relaciones terminaron de manera amistosa, a largo plazo la estrategia resultó todo un éxito.

11. La marca

Por último, pero no menos importante que todo lo anterior, si lo que se busca es lograr sustentabilidad, ningún negocio puede prescindir de una marca conocida y respetada por la comunidad en la que se desenvuelve. En este caso, Heisenberg -el apodo que adoptó Walter White- quedará para siempre en los anales de la historia del tráfico de metanfetaminas. Una marca tan valiosa como cualquiera de una gran corporación de las que cotizan en el índice Dow Jones.

Con todo, gracias a estos once pasos, Heisenberg logró ser reconocido como el rey en el negocio del imperio. Por eso, cualquiera que quiera triunfar en la aventura de emprender debería considerar las etapas que Walter White tuvo en cuenta.

viernes, marzo 24, 2017

Diplomatura en Gestión Innovadora de la Empresa PYME 2017


La Diplomatura en Gestión Innovadora de la Empresa PYME está dirigida a profesionales, técnicos, emprendedores, empresarios PYME y a todo aquel que desee planificar estratégicamente un negocio en marcha, así como para desarrollar nuevos negocios mediante la innovación y la creatividad.

El objetivo general es fortalecer el planeamiento y la capacidad para innovar de la empresa PYME como requisito de competitividad en escenarios complejos, con el objetivo de generar oportunidades de aportar valor en forma de productos y servicios, nuevos formatos de negocios y alianzas estratégicas.

Se trata de una propuesta de capacitación a distancia que se cursa a lo largo de ocho meses, durante el año 2017.

La Diplomatura cuenta con la certificación de la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo (UMET).

Para más información sobre esta Diplomatura e inscribirse haga clic aquí

También podrá contactarnos para más consultas a: diplomaturas@came.org.ar




jueves, marzo 23, 2017

#Transformacióndigital es #transformación cultural: Primero lo humano, después tecnología


Nadie duda que la transformación digital sea el principal factor de cambio empresarial. Pero empieza a ser compartido que el éxito de esta transformación no consiste tanto en introducir algunas tecnologías digitales cómo estar preparado para el cambio constante que supone la digitalización para el negocio. Y que por la tanto el éxito de la transformación digital, es sobretodo asegurar una transformación cultural, donde el principal factor de éxito es potenciar “lo humano”: potenciar el talento en un nuevo tipo de organización más innovadora.

Así para hacer frente a la aceleración que impone la agenda digital en los modelos de negocio se requieren nuevos modelos organizativos y culturales. Un nuevo tipo de organización que sea eficiente en la constante gestión del cambio que nos impone la digitalización.

Debemos convertir nuestra organización burocrático-funcional en una nueva organización redárquica -dual- preparada para asumir una agenda totalmente incierta. Una organización preparada para lo inesperado. El nuevo paradigma digital obliga a poner en el centro a lo humano, pero no tanto el talento individual cómo el talento colectivo, obliga a gestionar la innovación y el talento en red para gestionar la inteligencia colectiva.

Para conseguir la transformación “humana” que requiere la #transformacióndigital os proponemos seguir estos 10 pasos:
  1. La nueva organización en red, no solo la digitalización, está en el centro de la estrategia de transformación digital: En la estrategia digital debe estar incluida la nueva forma de entender la organización redárquica que potencia una cultura innovadora Esto supone dotar a la transformación de una dimensión humana cómo clave del éxito.
  2. El driver de la transformación digital y del nuevo modelo organizativo es una nueva gestión del talento: La cultura innovadora que permite incorporar con una velocidad adecuada el cambio de la agenda digital se basa en la gestión del talento colectivo: cómo crear aprendizaje social e inteligencia colectiva para generar nuevas soluciones y modelos de negocio.
  3. El gran objetivo de la nueva organización en red es acelerar el proceso innovador que supone la transformación digital: Los indicadores, las nuevas formas organizativas -las comunidades- y los nuevos roles de la nueva organización en red deben focalizarse en objetivos relacionados con la innovación digital: creatividad, nuevas ideas, % de nuevos procesos/mejoras implantadas, etc.
  4. La clave del éxito de la nueva organización red es la Arquitectura de Comunidades: La nueva unidad organizativa de la nueva organización redárquica es la comunidad, no substituye a la organización funcional, sino que se superpone. El conocimiento, el aprendizaje organizativo y la innovación se gestionan en red mediante conversaciones.
  5. El protagonista del nuevo funcionamiento organizativo y las comunidades se basan en los ‘intraemprendedores”: La organización en red con Comunidades tiene cómo los intraemprendedores que supones seleccionar el 15% de potenciales que suele tener cada organización y pero también asegurar que los mejores directivos transformadores impulsan el cambio.
  6. Alinear todos los procesos de RRHH para asegurar el cambio cultural y el funcionamiento de la nueva organización: Todos los agentes de cambio y participantes en las comunidades de la organización en red deben tener claro sus roles, la medida de su desempeño, cuál será el impacto en su retribución,… Los procesos de gestión del talento y potencial deben alinearse con los nuevos valores de los modelos organizativos: transparencia, la colaboración, la participación.
  7. La variable con más impacto en la gestión del talento es potenciar un liderazgo transformador redárquico: Se requiere un nuevo tipo de liderazgo que permita hacer la transición hacia nuevos modelos organizativos. Las nuevas culturas no funcionan demasiado bien con los modelos de liderazgo jerárquicos y requieren de nuevos comportamientos. Ayude a sus directivos y mandos a hacer esta transición.
  8. La conectividad exige que la primera tecnología digital que debemos utilizar son las redes sociales internas y externas: La digitalización requiere profesionales digitales y conectados, que trabajen de forma colaborativa en red dentro y fuera de la organización. Si la digitalización es un proceso intensivo de innovación, la esencia dela innovación es la colaboración en red mediante tecnologías sociales.
  9. Dinamización y Formación digital: medir y utilizar análisis de redes sociales. Ayudar a que la organización se digitalice requiere sensibilizar, ludificar, desarrollar nuevos valores y nuevas conductas, introduzca conceptos básicos: Big data, IOT, BlockChain, IA,.. La formación como parte de un proceso de dinamización y gamificación: mida el impacto de esta formación, mida el progreso de las comunidades, obtenga indicadores y mida el progreso organizativo.
  10. El principal socio del proceso de gestión del cambio y de digitalización debe ser RRHH: La naturaleza de la innovación y del proceso de cambio se basa en gestionar talento. Crear cultura innovadora es básicamente un proceso de gestión de personas. Por el ello el reto de RRHH debe ser establecer los nuevos modelos organizativos, rediseñar las carreras, el desempeño, el potencial, el liderazgo o la experiencia del empleado con la transformación digital.

La liquidez, lo inesperado, es la nueva norma del mundo empresarial. La digitalización es la principal explicación de la mitad de la disminución de resultados de las empresas del Fortune 500 desde el año 2000 y este ratio se intensificará. ¿Preparados? Las empresas que gestionen este cambio replanteándose su modelo cultural y su modelo organizativo para hacer frente al nuevo entorno competitivo son las que tienen más probabilidades de hacer frente a lo inesperado: a los retos que la digitalización les provocará. Primero lo humano, después la tecnología.

miércoles, marzo 22, 2017

Innovación. La ventaja invisible


Soren Kaplan en su libro “The invisible advantage. How tu create a culture of innovation” presenta una serie de recomendaciones para crear una cultura de innovación a lo largo de toda la organización. Se apoya en tres realidades actuales:

1.- Las ventajas competitivas son temporales. Los productos, servicios e incluso los modelos de negocio si no quieren caer en la obsolescencia deben estar continuamente inventándose y reinventándose.

2.- La cultura es la única ventaja competitiva sostenible. Es el ingrediente invisible que moviliza el compromiso de los profesionales, la innovación y la reinvención y el crecimiento de la organización.

3.- Cada organización debe liberar su cultura de innovación de una forma única y que se adapte a la personalidad de la misma. Lo que tiene éxito en una no tiene por qué triunfar en otra.

La fórmula que el  autor defiende para obtener la “ventaja invisible” de contar con una cultura de innovación consiste en promover y apoyar un ambiente de trabajo en el que todos los profesionales conozcan el papel que juegan en “cambiar el juego” para mejor, independientemente de su rol o función en la organización. Es fundamental para ello definir la forma en que queremos cambiar el mundo y para ello debemos centrarnos en el cliente.

El propósito de la innovación debe estar dirigido a centrarse en conseguir marcar una gran diferencia en aquellos a los que servimos.

Una organización se debe plantear un modelo de innovación en el que el tiempo y los esfuerzos se deben distribuir de  la siguiente manera según los distintos abordajes de innovación:

 a.- Innovación incremental: supone un 70% y se centra en pequeños cambios en los procesos, servicios, estrategias,…Es la mejora continua.

b.- Innovación sostenible: implica grandes avances en los principales negocios para los clientes y mercados  ya existentes (un 20%).

c.- Innovación disruptiva: es la que propone nuevos productos y servicios ( 10%).

El gurú del management Peter Drucker decía que lo que se mide mejora. Para muchas organizaciones el tener nuevas ideas no suele ser el problema pero el reto está en transformarlas en algo que tenga un impacto y se pueda cuantificar. Por lo tanto se deben utilizar métricas para valorar la innovación, como por ejemplo: los beneficios procedentes de nuevos productos o servicios introducidos en los últimos X años, número de ideas de los profesionales que se han patentado,…

Kaplan propone el cuestionario que él llama de la “ventaja Invisible” para analizar si nuestra organización fomenta o inhibe la innovación. Cada ítem tiene cinco posibilidades de respuesta que van de estar en total desacuerdo o fuertemente de acuerdo. Las cuestiones que plantea están divididas en 7 apartados y son las siguientes:

1.-  INTENCIÓN DE INNOVAR:

a).- Definición de innovación: mi organización tiene una definición clara de lo que es innovar.

b).- Estrategias de innovación: mi organización se centra en diferentes tipos de innovación como por ejemplo en productos, servicios o modelos de negocio y de procesos.

c).- Innovación centrada en los clientes: mi organización ha definido específicamente lo que tenemos que hacer para mejorar de forma positiva la vida de nuestros clientes.

2.- LIDERAZGO:

a).- Compromiso del liderazgo: el liderazgo está  directamente involucrado en el  diseño de  las estrategias de innovación de la organización.

b).- Compromiso de los líderes: Los líderes actúan como modelos y patrocinadores de proyectos e iniciativas específicas de innovación.

c).- Historias de innovación: los líderes comparten de forma habitual historias de profesionales, equipos y departamentos que han demostrado un enfoque destacable en valores, comportamientos y resultados ligados a la innovación.

3.- ESTRUCTURA Y PROCESOS:

a).- Estructura organizacional: mi organización cuenta con una estructura formal para supervisar la innovación, incluyendo inversiones en oportunidades externas y en el desarrollo de capacidades de innovación.

b).- Alianzas: mi organización cuenta con colaboradores y recursos externos para desarrollar nuevas competencias y capacidades que movilicen la innovación.

c).- Procesos de innovación: mi organización tiene un enfoque y un modelo que facilita el camino a seguir y los pasos a dar en los procesos de innovación.

d).- Herramientas de innovación: mi organización cuenta con un conjunto de herramientas de innovación apropiadas para utilizar en cada paso del proceso de innovación.

4.- PERSONAS:

a).- Reclutamiento y selección: mi organización recluta y contrata a profesionales que aportan un conjunto diversos de patrones mentales y competencias relacionadas con la innovación.

b).- Desarrollo del talento: mi organización cuenta con un programa formal diseñado para desarrollar las competencias de innovación de los profesionales, incluyendo habilidades de pensamiento estratégico y  de generación de ideas.

5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:

a).- Recompensas: mi organización recompensa los esfuerzos de innovación a través de programas formales, incentivos o premios.

b).- Reconocimiento: los líderes en mi organización reconocen públicamente a los profesionales y equipos por sus logros relacionados con la innovación.

6.- MÉTRICAS DE INNOVACIÓN:

a).- Métricas de innovación: mi organización marca metas relacionadas con la innovación que se apoyan en medidas específicas (por ejemplo porcentaje de beneficios que se obtienen de los productos introducidos en el mercado en los dos últimos años).

b).- Métricas funcionales: las diferentes funciones en mi organización han establecido sus propias medidas del éxito relacionado con la innovación.

7.- DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA:

a).-Gestión de procesos de innovación: mi organización cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias para recoger, gestionar y desarrollar ideas.

b).- Colaboración externa: mi organización utiliza la tecnología para introducir conocimientos externos, recursos o aliados en el proceso de innovación.

c).-  Kit de herramientas de innovación: mi organización ofrece a los profesionales y equipos el acceso a un conjunto de modelos y herramientas que pueden utilizar para que les ayuden a ser más innovadores.

Además de utilizar el cuestionario el autor propone para completar la información el realizar entrevistas individuales o convocar grupos focales con profesionales clave y con  representantes de grupos de interés para obtener un conocimiento más profundo de la situación y de las posibles oportunidades. Algunas de las preguntas generales (que se deberán complementar con otras específicas según las características de cada organización) a plantear son:

¿Cuáles consideras que son tus fortalezas en relación con la innovación?

La innovación es importante para tu futuro. ¿Cómo definirías la innovación para tu organización? ¿Cómo la defines para tu función en términos de tu rol y del valor que aporta?

¿Qué ejemplos o historias de éxito tuyas o de la organización puedes contar en relación con la innovación? ¿Quiénes intervinieron, qué ocurrió y cuáles fueron los factores del éxito?

Describir tu visión personal sobre cómo tu organización deberá estar operando en los próximos tres o cinco años en relación con la innovación. ¿Qué habrá cambiado desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural?

¿Cuál consideras que es la principal necesidad y oportunidad para conseguir crear una verdadera cultura de innovación: el liderazgo, la estructura organizacional, los procesos, los profesionales, las métricas empleadas, los sistemas de reconocimiento y recompensa o la tecnología.

¿Qué aspecto tendrá y qué ofrecerá tu organización a corto y largo plazo si se convierte en un referente mundial en su sector en innovación?

El autor plantea que si queremos diseñar un mapa de innovación,  para convertir  la información recogida en acción, en nuestra organización en él se tienen que incluir con respecto a:

1.- El liderazgo: definir un portafolio de innovación que recoja las oportunidades grandes o pequeñas de innovación, crear equipos reducidos, promover un rápido prototipo y experimentación, por ejemplo.

2.- La estructura y los procesos: Constituir un consejo de innovación para supervisar la estrategia e inversiones en innovación, crear un laboratorio de innovación, formar equipos de innovación interdepartamentales, diseñar e implementar el proceso de innovación,  realizar concursos de ideas innovadoras para reunir las aportaciones de los profesionales, clientes y aliados externos.

3.- Personas: reclutar a las personas con patrones mentales y habilidades ligadas a la innovación, formar en innovación, conceder a los profesionales tiempo para investigar en sus propios proyectos creativos, promover reuniones interdepartamentales informales para favorecer que se conozcan los profesionales.

4.- Métricas: definir un portafolio de métricas relacionadas con el liderazgo en la organización, los profesionales y los clientes en las que se incluyan por ejemplo el porcentaje de innovación que procede de fuentes externas, el número de ideas que se convierten en experimentos de innovación planteados por los profesionales o el porcentaje de profesionales formados en procesos de innovación.

5.- Recompensas y reconocimiento: crear premios a la innovación (certificados, tiempo libre,…), compartir las historias de éxito en internet, promociones ligadas al rol de innovador,…

6.- Tecnología: implementar un sistema para recoger, evaluar y ejecutar las ideas innovadoras de los profesionales, desarrollar plataformas externas para recoger las ideas de los clientes y aliados, generar una web interna para compartir recursos, herramientas e historias.

martes, marzo 21, 2017

Sufrir en la entrevista de trabajo por desconocer el sentido de una pregunta

Una joven se mostró angustiada por un test en el que tuvo que escribir una narración sobre sus manos; al igual que en el caso de la medicina, saber el porqué de algo aporta tranquilidad.

Uno de los pasatiempos más divertidos, intelectualmente hablando, es pensar al revés. Es como cruzar de dimensión. Este pasaje puede estar causado por una realidad impactante o apenas por una chispita. En ambos casos son realidades, y una no desmerece a la otra. Por el contrario, son los microcasos los que revelan los mayores descubrimientos, como el de un post encontrado en una de las redes sociales que empieza así: “¡chicos! El otro día fui a una entrevista donde me hicieron escribir una narración sobre «mis manos»”.

El tono anuncia asombro y angustia de una joven que está en la búsqueda de empleo. Cuenta que tuvo que narrar una historia sobre sus manos, pero apenas llegó a escribir un par de párrafos. “Seguro que fallé. ¿O no? ¿Lo habré desaprobado?”

A estas alturas, la parte de la angustia la desbordaba y entonces le preguntaba a su grupo si sabía algo de dicho test. Quien más, quien menos, trató de darle una explicación, pero el mal trago hubo que pasarlo. Y aquí surge la pregunta: ¿es verdaderamente necesario que cualquier postulante a un puesto en una empresa pase por un padecimiento de esta naturaleza? no es por el test en sí, que puede ser válido y no estamos en condiciones de juzgarlo, sino por la inquietud que genera el no obtener una explicación anexa.

Los médicos han adquirido la muy buena costumbre de advertir al paciente cuál será el proceso de una operación o un tratamiento. Saber tranquiliza, aunque las noticias no sean buenas. El saber por qué y para qué hay que someterse a cualquier procedimiento invasivo –en este caso, de su psiquis– lo reconoce como ser humano. De lo contrario, es una cosa.

En docencia, hay un principio que no todos aplican. Esto es, nunca hacer una pregunta, en un examen oral, que el profesor no pueda responder. Porque si el alumno se equivoca, es cuando el docente tiene la obligación de poner en claro qué esperaba escuchar. Los exámenes son una instancia más de aprendizaje, no debe agregarse la incertidumbre que la joven del post expresa: “¿Habré respondido bien? ¿Qué debí haber dicho?”

He aquí la chispita que abre otras puertas. ¿Qué relación tan asimétrica puede existir entre quien entrevista y la entrevistada? Es de esperar que quien conduce el test tenga la profesión de psicólogo, por lo que el postulante tendría derecho a pedirle que le muestre su matrícula profesional. Pero tal vez eso no baste y podríamos avanzar más allá, poniendo en duda su capacidad de evaluar correctamente los resultados.

Hay un film excelente de Brian de Palma, rodado en 1980, que se llama “Vestida para Matar”. Sintéticamente, el personaje principal, interpretado por Michael Caine, es un psiquiatra con doble personalidad. Desarrolla su profesión en un consultorio como cualquiera de sus colegas, pero sufre un conflicto interno que finalmente lo convierte en asesino.

Entonces, un postulante podría desconfiar del psicólogo que lo va a aceptar o rechazar para un puesto de trabajo, y pedirle los resultados de su último test, para confirmar que tiene el equilibrio necesario para juzgarlo. Es decir, debieran cruzarse las evaluaciones.

Nada de todo esto es posible porque los procedimientos de selección actuales no lo calificarían como “normal”. Es curioso. En tiempos en los que crece la tendencia a aceptar la diversidad y la innovación, surge a la par el embeleso por la normalización, sabiendo que “lo normal” no existe, a menos que la tecnología habilite a que las personalidades tengan formas cúbicas, como los tomates, para que entren mejor en una caja. Mientras tanto, busquemos medios para hacer sufrir menos a los postulantes.