Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, diciembre 09, 2016

Cómo trabajar la fortaleza mental para superar los problemas laborales y personales


A lo largo de una vida, ya sea a nivel laboral como a un nivel personal, todos acabamos por enfrentarnos a obstáculos, problemas y dificultades que pueden perjudicar nuestra salud mental. Por ello, saber llevar una vida sana a nivel físico, pero también, a nivel mental es importante a la hora de enfrentarse a estos retos con mayor soltura.

Ser mentalmente fuerte es uno de esos atributos personales que, en según qué sectores empresariales, resulta algo vital para enfrentar el trabajo diario. No obstante, la fortaleza mental proporciona una serie de beneficios que pueden facilitar el camino a cualquier persona, sea en el ámbito que sea, profesional o personal.

Aprender a fortalecer la mente puede permitir un avance más rápido a la hora de asumir retos y un artículo de INC ha publicado los seis consejos más importantes para lograr mejorar y ampliar nuestra fuerza mental.
  1. Fijar objetivos concretos e ir variando los plazos. Un componente importante de la fuerza mental es la capacidad de centrarse en la consecución de objetivos a largo plazo. Las personas que son mentalmente débiles permiten a los obstáculos convertirse en distracciones, provocando que se alejen de sus objetivos y bajando su rendimiento. Sobrevivir a los inevitables reveses y decepciones de la vida requiere centrarse en metas y planes más grandes.
  2. Ver la adversidad como una oportunidad. Los tiempos difíciles no son necesariamente algo malo, de hecho, a menudo, pueden ser algo positivo. Esto se debe a que, en realidad, uno sólo aprende y crece a través de la superación de las dificultades, aceptando los retos, con sus éxitos y fracasos, y convirtiéndolos en lecciones que permitan avanzar en la consecución de sus metas.
  3. Centrarse sólo en lo que uno puede controlar. Tener el control de las situaciones es una de las principales fuentes de la “falsa seguridad”. Hasta cierto punto, cada persona, puede tener el control de sus acciones, decisiones y expresiones, pero hay muchas situaciones que llegan a nosotros por sorpresa y que no podemos controlar, ni sus efectos ni sus consecuencias. Sin embargo, en vez de enfocarnos en la frustración que esa situación nos provoca, podemos aprender a manejar todos aquellos aspectos que sí estén en nuestra mano manejar, ya que la preocupación y el miedo son los enemigos de la estabilidad mental y la fuerza.
  4. Desarrollar la capacidad de recuperación. Ningún individuo puede evitar por completo los contratiempos y el fracaso, y es mucho más importante aprender a recuperarse de los golpes que podamos recibir que evitar cometer errores. Aprender a volver al punto de partida, sin tener que gastar tiempo o sintiéndose mal con uno mismo es la armadura del empresario.
  5. No pensar en las opiniones de los demás. No enfocar la acción personal en función de los pensamientos de otros resulta fundamental para ser fieles a nosotros mismos y no arrepentirse si al final las cosas no salen como uno espera. Esto no significa que no se deba escuchar las diferentes visiones que pueden tener otras personas sobre un mismo asunto, pero nunca hay que dejar que esas voces acaben por silenciar nuestra propia voz.
  6. Ser emocionalmente estable. Tanto si uno tiene altibajos emocionales o está emocionalmente bloqueado o bajo de moral, son características que implican debilidad mental. Es evidente que la linealidad de las emociones es difícil de mantener, pero hay que tratar que, al menos, las turbulencias emocionales no se sucedan de manera excesiva, ya que eso supone haber perdido el control sobre nuestros propios sentimientos. 
Fuente: Equipos y Talento

jueves, diciembre 08, 2016

¿Debes contárselo todo a tus compañeros de trabajo?

¿Puedes convivir con un colega al que odias? Demasiado buen rollo es un infierno laboral. ¿Y si los rumores en la oficina fueran la mejor comunicación?


El 'sincericidio' que puedes cometer hablando claro o de más a tu jefe también se puede dar si gestionas mal la información que compartes con tus colegas, aunque sean amigos... Nunca se sabe.

Hablar con tus compañeros de trabajo acerca de tu vida privada, de lo que has hecho durante el fin de semana, con quién has estado; si has discutido con tu pareja; o si tienes problemas personales; incluso si te ha tocado la quiniela o la lotería... Pueden parecer nimiedades, pero la recomendación general es ser muy prudente respecto de la información no profesional que das a quien trabaja contigo. Hay una zona privada que deberías preservar, incluso con aquellos que consideras amigos... porque nunca se sabe lo que puede pasar.

El exceso de confianza te puede llevar incluso a hablar de cuestiones más importantes, que también pueden afectar a tu faceta personal: si piensas irte de la compañía o pretendes crear por tu cuenta una nueva empresa; que tienes gustos más bien raros o poco declarables; que padeces algún tipo de enfermedad (en ciertas organizaciones eso puede perjudicarte profesionalmente); que estás en trámites de separación o divorcio; incluso que cuentas un patrimonio considerable (eso podría arruinarte un aumento de sueldo)...

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que "nadie debería ocultar nada en su trabajo para que le fuera bien si nos midieran exclusivamente por nuestros resultados, pero una cosa es ser sincero y otra bien distinta es el sincericidio".

Nadie debería ocultar nada para que le fuera bien si le midieran por los resultados

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, añade que "cualquier información personal no conectada con tu puesto no debería declararse. Ante la duda, no compartas".

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, habla de un proceso de comunicación en el que entran varios elementos: uno mismo; los otros (a quién me dirijo, si son unos bocazas, posibles competidores, o amigos); el contenido de la información (una debilidad, una enfermedad, un secreto o una fortaleza); o la cultura de la organización (algunas tienen muy acotado lo que se puede transmitir).

También cree que se ha de tener presente por qué se cuenta lo que se cuenta: si se trata de un desahogo, si es para sentirse querido; o para que los demás te acepten. Añade que "hay que tener ciertas precauciones con los demás, y valorar si son trepas, envidiosos, acomplejados, o faltos de autoconfianza".

Cagigas se refiere a algunas dimensiones culturales de los seres humanos, como la neutral y la afectiva, o la específica, que es propia de quienes separan lo privado de lo profesional: "No hablan de su vida, no comparten aficiones, no muestran fotos de su familia y amigos. Pueden llegar a ser afables pero hay un terreno en el que jamás entran. Son como un coco: con una corteza dura y difícil de penetrar, aunque dentro sea todo más fácil".

Compartir demasiado puede tener efectos negativos, aunque a priori beneficie

También está la dimensión difusa, que es la de quienes no saben de límites entre lo privado y lo profesional: "Son como un melocotón: la piel es blanda pero finalmente llegas al hueso, que es lo que no quieren compartir". Añade que hay quien usa su información personal porque cree que ésta le favorece, y lo hace conscientemente para justificar un comportamiento profesional, o para protegerse o ser favorecido en su beneficio.

En cualquier caso, la información adicional personal dificulta en general las relaciones en el ámbito del trabajo y nos aleja de los criterios de profesionalidad con los que se deben tomar las decisiones laborales: "Compartir demasiado puede tener un efecto negativo, aunque en un primer momento te pueda beneficiar", asegura Cagigas.

Los límites de la socialización

Algunas organizaciones favorecen el tiempo de socialización con los colegas de trabajo. Se supone que eso sirve para hacer equipo, generar complicidad o para impulsar el compromiso, y que facilita además las relaciones transversales, al tiempo que crea vínculos que impulsan los procesos internos que deshacen las áreas estancas. Todo eso está bien, pero también tiene sus límites. En algún momento tendrás que plantearte si salir de copas con el jefe o los compañeros de trabajo, ir a jugar al fútbol o al padel, organizar entrenamientos para preparar un maratón u otras actividades fuera de la oficina aportan realmente beneficiosa tu carrera profesional. Algunos estudios concluyen que los profesionales que impulsan la amistad en su compañía y organizan actividades sociales en el lugar de trabajo tienen un 40% más de posibilidades de promocionar en los dos años siguientes; o que un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%. Pero en la socialización no es oro todo lo que reluce:
  • Hay circunstancias que te hacen especialmente transparente y vulnerable. En estos momentos se baja la guardia y se hacen o se dicen cosas de las que uno puede arrepentirse.
  • Evita dejar demasiado visible "tu otro yo", que en el mundo profesional es comedido y está en su sitio.
  • Esa influencia afectará a tu marca y no podrá separarse de la imagen profesional. 
Tino Fernández

miércoles, diciembre 07, 2016

Si tu jefe tiene 30 años menos, es mejor arriar la bandera de guerra

La juventud no es sinónimo de estar en la base de la pirámide organizacional; crecer profesionalmente ya no tiene que ver con una cuestión de edad.

"El problema es la mezcla. Hace algunos años atrás podía identificarse, por portación de rostro o figura, el cargo que ocupaba en la empresa. Si era muy jovencito, cadete. Entre 25 o 30, empleado u operario con experiencia. Los jefes eran aquellos o aquellas que pasaban los cuarenta. Si lucían canas abundantes o calvicie, eran gerentes o directores.

Es interesante observar que si nos fuéramos unos años más atrás todavía, nadie dudaba de que si era una mujer, seguro que no era jefa de nada. Es el famoso "techo de cristal", no desaparecido del todo. Pero la mezcla ya se había iniciado. En principio, entre los géneros, pero en nuestros tiempos todo se ha acelerado y la mezcla es mayor.

"Ahora, la irrupción de las nuevas tecnologías, los cambios productivos que conllevan y la juventud de los fundadores de las empresas líderes de este sector hace que muchas compañías apuesten por jóvenes talentos para sus puestos directivos y personas en el entorno de la treintena están liderando a otras que a menudo llevan trabajando tantos años como los que sus jefes tienen de vida. La distancia vital es grande y provoca choques generacionales." La cita pertenece al portal catalán Factor Humà.

El fenómeno es planetario y la posible conflictividad generacional justifica la preocupación. Que haya brechas generacionales no es nuevo. Más bien, ha sido una constante en la historia. En el ámbito artístico, las antinomias eran más escandalosas y quedaron registradas. Los neoclásicos eran denostados por los románticos, y poco más tarde los de tendencia realista ridiculizaban a los edulcorados románticos.

En la plástica, el impresionismo rompió todos los moldes y se hicieron famosas las ridiculizaciones de los críticos, ante tamaña herejía. Ahora bien: supongamos que se realizara una exposición de pintura con todos ellos juntos, sin que se hubieran asentado los valores acerca de qué era importante o no. El evento hubiera sido un espectáculo digno de los "barrabravas".

Algo similar está sucediendo en las empresas hoy. Están todos juntos y, para colmo, deben trabajar en equipo para terminar un producto o brindar un servicio. Es bastante sabido que la irrupción de la tecnología ha tenido mucho que ver en la confusión generando, por ejemplo, esos jefes que llevan treinta años de diferencia respecto de sus supervisados.

Hay que aceptar que, en una primera impresión, es inevitable un cierto enfrentamiento, nacido de los recelos. O de los prejuicios enraizados. Parte del principio, casi tribal, de que los viejos saben más por el paso del tiempo y la acumulación de experiencia. Es verdad, solo que nos encontramos ante una situación nunca antes conocida. La experiencia ya fue, no tiene vigencia, no sirve para las decisiones de hoy. El mundo es otro. Es algo así como pasar de dimensión.

"Somos generaciones distintas, que hemos crecido de manera diferente y hemos vivido culturas distintas", describe Carme Castro, coach y socia de la consultora Kainova, en el artículo. "La mejor manera de afrontar un jefe con 20 años menos es colaborar sin prepotencia, con la mentalidad de que la gente joven no sabe menos ni está falta de experiencia, sino que tiene una mentalidad diferente y que con su forma de ver las cosas y tu experiencia se pueden conseguir sinergias y un aprendizaje por ambas partes".

Es decir, arriar las banderas de guerra que, como ya está comprobado, no llevan nunca a ninguna parte buena.

martes, diciembre 06, 2016

Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes


"El orgullo precede a la destrucción y la soberbia es el prólogo de la caída". Se diría que el proverbio bíblico también vale para el mundo empresarial. De hecho, el profesor emérito del IESE Antonio Argandoña sitúa el orgullo, la arrogancia y la soberbia entre las causas de la crisis financiera global de 2008 en su ensayo para el libro The Global Financial Crisis and Its Aftermath. Ahora Argandoña sugiere la humildad como el mejor antídoto en un artículo publicado en Journal of Business Ethics.

El concepto de humildad, tan apreciado por los filósofos clásicos y premodernos, desde Aristóteles hasta Tomás de Aquino, "perdió lustre en la era moderna, probablemente porque se confundió con una actitud indigna de la valía y la autosuficiencia del individuo", escribe Argandoña. "La humildad es una actitud poco valorada en las sociedades occidentales avanzadas".

¿Tiene cabida en el ámbito de la dirección empresarial, donde la toma de decisiones audaces es fundamental? ¿Cuadra con la "visión del líder como un ser heroico y carismático con cualidades extraordinarias" que actúa de forma autónoma y decisiva para alcanzar resultados excepcionales? Por ejemplo, Donald Trump, recién elegido presidente de Estados Unidos, es de todo menos humilde.

Sin embargo, Argandoña asegura que "el líder humilde es precisamente la persona más capacitada para transformar su empresa en una organización rentable, respetada y de éxito". Los ejecutivos humildes presentan cuatro cualidades sin duda valiosas para el ejercicio de la dirección:

1. Conocen bien su empresa y a sí mismos. Las decisiones de un directivo empiezan con el conocimiento del entorno interno y externo, incluidas las fortalezas y debilidades de la organización y de sus miembros. Los directivos humildes y conscientes de sí mismos cometen menos errores y son más dados a aceptarlos y aprender de ellos. O, lo que es lo mismo, están en mejores condiciones de tomar decisiones.

2. Son estables y confiables. Se caracterizan por una mayor templanza. Confían en su capacidad, pero no en demasía, y no irán más allá de sus posibilidades ni serán excesivamente cautos en sus decisiones. No son implacables pero tampoco indecisos, más bien ecuánimes y coherentes.

3. Nunca dejan de mejorar. Armados con ese conocimiento de sí mismos y la disposición a pedir ayuda y aceptar las críticas, pueden corregir mejor su rumbo y compensar sus carencias. Conocer los defectos propios no les desmotiva, sino que lo encuentran estimulante. Así, en lugar de rebajar sus ambiciones y conformarse con lo logrado, lo aprovechan para mejorar.

4. Ayudan a su equipo y a toda la organización a mejorar. Esa voluntad de mejorar impulsa a los demás a hacer otro tanto. La humildad elimina barreras y genera confianza, lo cual permite que los miembros del equipo se sientan a gusto y se expresen libremente. Saben que su líder les escuchará y tendrá en cuenta su opinión, por muy dispar que sea. (Más información sobre el valor de escuchar a los empleados en "Dé voz a sus empleados, el mundo se lo agradecerá").

Ver que son escuchados lleva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Saben que se les reconocerá su esfuerzo como es debido, ya que los líderes humildes comparten sus éxitos y no culpan a los demás de sus fracasos.

La humildad de los directivos incide positivamente en el trabajo en equipo. Al reconocer la experiencia y los méritos de los miembros de su equipo, y otorgarles la responsabilidad y autonomía correspondientes, les ayudan a desarrollarse. También une a los empleados en la consecución de los objetivos de la organización, metas que anteponen a las suyas propias. Confían decisiones a quienes están capacitados para ello, lo cual potencia la creatividad, la colaboración y, en definitiva, la adaptabilidad necesaria para sobrevivir en una era de cambios tan vertiginosos.

Una modesta proposición

Posiblemente piense que todo esto está muy bien sobre el papel, pero ¿qué pasa con los líderes que no son humildes? ¿Se puede aprender a ser humilde, sobre todo en una empresa y una sociedad jerárquicas que premian los logros individuales?

Es cierto que la humildad suele ser una enseñanza intuitiva y no formalizada, admite Argandoña. Pero se puede aprender a ser humilde siguiendo el ejemplo de otros. También por iniciativa propia: una vez asimilados el valor y los principios de la humildad (por ejemplo, "no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti" y el respeto a la dignidad de las personas), los directivos pueden decidir el curso de acción que la humildad dicta en cada situación.

Actos como asumir la responsabilidad y pedir ayuda deben ser deliberados, voluntarios y sinceros y, lo más importante, hay que ser consecuentes con ellos. La clave es practicar y no cejar en el empeño: aunque la humildad absoluta es inalcanzable, el aprendizaje se vuelve más fácil con el tiempo.

En otras palabras, si quiere superarse como directivo, puede que haya llegado el momento de detenerse, tragarse su orgullo y hacer una cura de humildad.

lunes, diciembre 05, 2016

Valores sustentables de las nuevas generaciones

Una investigación regional del Observatorio de Tendencias de Trendsity buscó entender que valores y acciones asocian a lo sustentable para detectar insights clave en relación a marcas y consumo. Hay toda una nueva generación –la primera– con conciencia ambiental.


Nos propusimos indagar acerca de la relación que tienen las nuevas generaciones de nuestra región con la sustentabilidad. Buscamos identificar las significaciones, imaginarios y expectativas con la temática y así ahondar en sus vínculos con el consumo y las marcas.

Una de las primeras conclusiones a las que arribamos a partir de la investigación regional, es que se trata de la primera generación con conciencia ambiental, que creció con esta temática instalada, que asume un compromiso respecto de la sustentabilidad (asociándolo a conceptos como acción, educación y cambio). 53% de los entrevistados considera que su generación es la primera en tener un verdadero compromiso con el medio ambiente.

Pero al mismo tiempo saben que "heredaron" un problema: 76% cree que cada generación le pasa la responsabilidad a la siguiente en temas de cuidado del planeta. Por eso, consideran que no son los responsables excluyentes de la cuestión, ya que 72% sostiene que el cambio se produce si todos actúan de la misma manera (esto implica gobiernos, regulación y el sistema educativo).

Un dato interesante que surgió de la investigación es que el alcance de la acción es el círculo más próximo a estos jóvenes: tienden a abrazar algunas causas que "están en su órbita cotidiana", su familia, sus amigos, su casa, su barrio y su universidad. 92% considera que el cambio empieza por casa, con educación y responsabilidad y 61% indica que en su familia se cambiaron hábitos por algunos de sus consejos.

 Mariela Mociulsky

Cinco perfiles

A través de un clustering analysis detectamos cinco perfiles según su vínculo actitudinal con la sustentabilidad. Otro de los datos más valiosos de la investigación es que solo 11% son verdaderos embajadores sustentables. Ellos son los que llevan la sustentabilidad a la acción concreta y la difunden buscando motivar a otros a cambiar hábitos, son permeables a las economías colaborativas, usan bicicleta y comen orgánico.

Un dato importante para marcas y negocios que se desprende del estudio es la irritabilidad que a esta generación le genera el doble discurso respecto de lo sustentable: demanda cambios serios de las empresas, a quienes consideran un actor indispensable del cambio. 80% afirma que las empresas son las primeras que deberían iniciar un cambio para cuidar el planeta y 64% sostiene que faltan alternativas, y no saben dónde colaborar para generar este cambio necesario.

Los que ellos perciben como marketing y consumo sustentable, emerge en la investigación como un "plus": 56% ya afirma que pagaría más por productos y servicios social y ambientalmente responsables, y 58% considera que es "cool" consumir productos de empresas responsables con el medioambiente y sociedad.

Las economías colaborativas son grandes protagonistas en el consumo de estos jóvenes, quienes se encuentran en un cambio de paradigma desde el poseer al acceder, y de esa manera, se aseguran un ugprade en bienes con menor costo y menor culpa. Plataformas de compra y venta de bienes usados, alquilar o acceder a servicios sin intermediarios ponen en funcionamiento una lógica de comunidad que abunda entre sus prácticas.

La tecnología es una pieza fundamental para ellos en pos de gestar el cambio, a la vez que los ayuda a informarse y buscar soluciones concretas para mejorar la relación con el planeta: 79% afirma que las redes sociales son cruciales para generar difusión de temas sociales y acuerdos de causas, colaboración entre pares e involucramiento con causas pequeñas.

En definitiva, la oportunidad para las marcas sigue ligada a la transparencia y a la capacidad de ser honestas con sus intenciones y acciones. Los "nativos sustentables" van detrás de marcas humanas, que les hablen de sus limitaciones y de sus iniciativas. Lo más importante es que no quieren sentirse solos como responsables ante la necesidad del cambio, pero a la vez pueden ser la punta de lanza para inspirar la difusión de valores y prácticas sustentables de modo cada vez más potente para todos los segmentos de consumo.

Ficha técnica:

Metodología: Entrevistas online bajo cuestionario semi estructurado.
Población: Hombres y mujeres de 14 a 30 años.
Muestra: 1.000 casos totales, distribuidos en 200 casos por país en Argentina, Perú, Chile, México y Colombia.
Cuotificado de acuerdo a los siguientes criterios.
Hombres 50% y Mujeres 50%.
Edad: 14 a 21 años 50% y 22 a 30 años 50%.
20% de la muestra en cada país.
Ponderado por peso poblacional de cada país para la lectura total de la muestra.

5 perfiles en relación a la sustentabilidad

Embajadores sustentables (11%): Con foco en la acción. Activos, informados y apasionados por ser los primeros generadores de cambio. Dar el ejemplo es un deber para ellos y se indignan con los dobles discursos sobre la sustentabilidad. Permeables a las economías colaborativas, usan bici y comen orgánico.
Nativos sustentables (31%): Con foco en la educación. Alto compromiso con foco en estar informados para gestar el cambio desde el hogar. Saben que tienen la capacidad de llevar a cabo un cambio de hábitos histórico. Algo menos involucrados con conceptos como reutilización u optimización de recursos y economía colaborativa.
Followers (17%): Con foco en la vuelta a lo simple. Cuidar el planeta les parece cool y se sienten atraídos hacia lo sustentable pero no se movilizan hacia la acción. Consideran clave la educación e información. Pero creen que tienen que aprender más sobre sustentabilidad.
Buenos vecinos (36%): Con clave en el ahorro. Hacen lo posible: cuidar el agua, la energía, no tirar papeles en la vía pública, pero no son apasionados por el cambio. Más reactivos frente a basura y contaminación en la ciudad. Bajo interés por informarse. Tienen una mirada menos comprometida, donde el "cambio depende de todos", pero donde ellos no hacen especial esfuerzo en este sentido.
Distantes (5): Refractarios al cambio por el sacrificio que implica. Bajo involucramiento. El cuidado del planeta supone para ellos una inversión de tiempo y esfuerzo económico y personal. Cuidan los recursos cuando es necesario ahorrar dinero. Ceden responsabilidad a las próximas generaciones.

domingo, diciembre 04, 2016

El Marketing como estrategia de evolución empresarial


¿Por qué aún existen Organizaciones que no recurren más o muy poco a la Planificación de Marketing? La respuesta es sencilla, porque no existe cultura de mercado ni se pretende realmente evolucionar.

Sin embargo, somos conscientes de que los empresarios quieren ver que sus empresas capten cada vez más clientes y además fidelizarlos, por ello una metodología que debemos seguir cuando queremos posicionar en la mente del cliente que nuestra organización le va a satisfacer plenamente; consta de estas etapas:

Punto de partida

En esta etapa se analiza la situación real en la que se encuentra la empresa, comparando el histórico de años anteriores con el fin de definir de forma realista la evolución del negocio y su tendencia.

Análisis estratégico

En esta etapa se debe de chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilización de una serie de herramientas estratégicas conoceremos nuestras áreas de mejora y puntos diferenciales frente a la competencia, es decir un Análisis FODA para determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en relación a nuestro negocio en punto de comparación con la competencia.

Implementación de Programa de Costumer Relantioship Management (CRM)

Es el conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. Permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que migre a la competencia. Las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información. El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples. A su vez es posible sumar a Internet como canal a través del cual obtener y compartir información sobre el cliente. Este complemento de e-CRM define una aproximación, mediante la sincronización de las relaciones con el consumidor a través de canales de comunicación, funciones de negocios y audiencias permitiendo obtener métricas y actualización de Base de Datos: del Cliente, de Comportamiento, Segmentación de Clientes, determinar Cada cuanto Compra, Cuanto Compra y Que Compra y en que basa su Decisión de Compra.

Trabajo de campo

Estudio de la competencia, gestión del personal y servicio recibido, productos y precios, cierre de la venta. Asimismo controlaremos el nivel de conocimiento que se tiene en la región de nuestro negocio, el número de visitas y compras que se realizan versus la competencia. Estudio de la demanda por producto y visitas de los clientes. Análisis del Público Objetivo, cartera de productos, precios, ratios de conversión de visitas/ventas. Una actividad de Campo a  destacar es la realizada por los Mystery Shoppers. También conocidos como “Comprador secreto”, “Evaluador de performance” o “Auditores”, los Mystery Shoppers visitan su negocio o empresa “disfrazados como clientes normales” y hacen las cosas que otros clientes hacen; preguntas, compras, devoluciones, utilizan los servicios, pero con una variante; estos clientes encubiertos evalúan el negocio y a sus empleados de acuerdo a las variables que el empresario desee medir.

Workshop ejecutivo

La labor de campo realizada nos va a dar respuesta al grado de notoriedad y conocimiento de nuestro punto de venta, valoración que tiene nuestro mercado, nuestra competencia, identificación de nuestros productos y valores diferenciales. Por ello es preciso tener reuniones de trabajo donde se marquen las primeras directrices a seguir.

Estos pasos pueden marcar la diferencia entre optar por una estrategia de crecimiento o por una de declive. Ahora nos toca responder a cada uno de nosotros el camino a seguir en el que se dictaminen claramente aquellas áreas de mejora que necesitamos para poder competir con éxito. Gracias por compartir este espacio conmigo. 

Gustavo Sarnari. Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones” – Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – http://www.gsconsultora.wordpress.com

sábado, diciembre 03, 2016

Crisis gerencial en Tata Group


El directorio echó la semana pasada a su presidente Cyrus Mistry en forma sorpresiva y sin dar muchas explicaciones. Nombró para reemplazarlo interinamente al ex directivo Ratan Tata. Pero Mistry resiste.

El grupo de empresas Tata fue creado en 1868 por Jamsetji Tata, quien basó su gestión en los cuatro fines del hinduismo: kama (amor), arhta (trabajo y negocio), drama (sentido del deber) y moksha (liberación del dolor y de la ignorancia). Hoy el conglomerado abarca casi todos los sectores imaginables: automóviles, relojes, siderurgia, financieras, compañías eléctricas, fertilizantes, químicas, editoriales, té, software y también hoteles. Fue él quien ayudó a poner en marcha la era industrial hace 141 años, cuando creó la primera fábrica de tejidos del país, su primera empresa de cargas y su primera fábrica de cemento.

La empresa supone más del 3% del PIB de la India y se compone de un centenar de compañías. Igual que en su origen, lo que guía a Tata actualmente no es la maximización de los beneficios. Esos cuatro fines del hinduismo se trasladan a una gestión empresarial en torno a la integridad, conocimiento, calidad, unidad y responsabilidad.

El pasado 24 de octubre, en forma sorpresiva, y sin dar una razón concreta el directorio de Tata Sons Ltd. despide al presidente del directorio, Cyrus Mistry argumentando que estaba actuando en beneficio de los intereses de largo plazo de la compañía. En forma interina por 4 meses nombraron a Ratan Tata, ex jefe de la compañía y uno de los empresarios más famosos y filántropos. Es, además el patriarca de una de las familias más influyentes de la India. Había dejado la presidencia del directorio a fines de 2912. En ese lapso una comisión buscaría el reemplazo permanente.

Muy poco se dijo sobre el sorpresivo cambio. Lo cierto es que para el 11 de noviembre Tata Sons, la compañía Holding todavía estaba tratando de remover a Mystry de su cargo de varias partes del amplio negocio. Lo está tratando de sacar del directorio de varias subsidiarias, como Tata Motors, Tata Chemicals y Tata Steel.

El despido sacó a la luz una larga historia de desacuerdos, acusaciones y contra acusaciones que sorprendieron a la opinión pública. Mystry rechaza cargos de desmanejo en el negocio hotelero del grupo. Entre los cargos que se le hacen figuran también pocas ganancias, aumento de la deuda y mala administración de los proyectos clave del negocio. A Mistry le quitaron también la presidencia de una subsidiaria clave: Tata Consultancy Services.

Pero quitarle el control a Mistry no va a ser fácil. Su familia es la principal accionista desde los años 30 y tiene una participación de 18%. Además, Mistry conserva el apoyo de colegas de peso quienes están de su lado y sostienen que debe quedarse. En una crítica furiosa donde ataca a su antecesor, Ratan Tata, afirma que cinco de los grandes negocios del conglomerado sufrirán bajas contables en sus activos avalados en US$ 18.000 millones. Mistry los acusa además de echarlo sin darle al menos una explicación, acto que condena por falta de validez y legalidad.

Tata Sons dice que Mystry ha causado "un daño enorme" al grupo