Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, junio 28, 2017

El fin del reinado millennial: ya llega la generación like

También llamados centennials o Generación Z, son jóvenes que nacieron a partir de 1996, siempre vivieron con internet, son autosuficientes y necesitan la aprobación de sus acciones
 Foto: Shutterstock

Vienen con otro chip y más que "pienso, luego existo", funcionan con "tengo tantos likes, existo". Se trata de una generación que vive el afuera, pero sin moverse de su casa. Es importante para ellos la aprobación. Son visuales, autosuficientes, están acostumbrados a ser escuchados y a que su opinión valga. Creen en las comunidades digitales, en el crowdfunding, no se imponen límites a la hora de ponerse objetivos, funcionan en red, juegan a la Play en vivo y en directo con personas que no conocen de otros países y acuden a ellos cuando tienen algún desafío escolar o necesitan un testimonio o conocer la experiencia de un extranjero sobre determinado tema. Se ponen de muy mal humor si no encuentran el cargador del celular, como si parte de su cuerpo no funcionara si su teléfono se queda sin batería. La buena conectividad es todo.

Y ahora comienzan a hacer pie en el ámbito laboral para seguir revolucionando a las empresas, que todavía sienten el cimbronazo del cambio que trajeron los millennials y que comienzan a digerir, aceptar y también valorar.

A punto de entrar al mercado laboral, el desafío de las empresas pasa, principalmente, por la comunicación. La tecnología no puede fallar si esperan sacar el máximo provecho de una generación que no vivió un mundo sin celulares, y para la cual la inmediatez cuenta también para las acciones de Recursos Humanos. ¿Una evaluación de desempeño? Ni soñando. Quieren feedback permanente, breve, al punto, sin vueltas. ¿Una encuesta de clima? No. Muy larga, muy pesada. Te doy mi visión ya.

No subestimarlos es la consigna. Si la empresa tiene golosinas o manzanas o bebidas a mano para todos en cualquier momento, mejor; si tiene un viernes flexible, o un poco más de vacaciones, perfecto. Si la ropa que se puede usar sale de la estructura, y se puede trabajar con ojotas, buenísimo. Pero no pierden de vista tres condiciones fundamentales a la hora de decidir si van a depositar su talento en la empresa, o no. Según monster.com, la herramienta on line por excelencia para buscar trabajo en los Estados Unidos, los centennials buscan primero (y sorprendentemente) un buen plan de salud. Ya desde jóvenes quizá vieron a sus padres ocupados y preocupados por este tema, por lo que no lo desmerecen, y, al contrario, quieren estar bien cubiertos aunque tengan la salud a flor de piel. En segundo lugar, quieren un salario competitivo. No se piensan como "mano de obra barata", ni el reemplazo menos costoso de los cuadros con mas edad. El salario se pone sobre la mesa de negociación y están dispuestos a hacer valer su tiempo.

En tercer lugar, siempre según la encuesta de monster.com, buscan un jefe a quien respetar. Se trata de otra manera de liderar, cercana, sin la idea de que por ser el jefe se debe saber más que el otro. Todo lo contrario. Los nuevos líderes tienen que saber sacar lo mejor de las personas, darles confianza, estimularlos, creer en ellas y que ellas crean en sí mismas.

La cercanía es un valor. Conocer a cada integrante de la empresa es el nuevo desafío de Recursos Humanos, para que las oportunidades de innovar no sean desaprovechadas. "La innovación viene de conocer a la gente en los pasillos", dijo Steve Jobs, un gran consejo para entender a la generación que viene.

Además, la idea de trabajar por un propósito se hace más importante. El 75% de los jóvenes casi adolescentes quieren dejar su sello en este mundo a través de un trabajo que vaya mas allá del hecho de que les permita pagar sus gastos o que la empresa genere dividendos. Es un buen momento entonces para revisar cuál es el propósito de la compañía y, bien establecido, cómo se va a comunicar.

"Los millennials son los nativos digitales, pero la antorcha de generación tecnológica es de la Generación Z, donde la tecnología se considera su sexto sentido. Esta es la generación que no ha conocido una sociedad sin la existencia de internet, crecieron con las redes sociales y es, hoy en día, la generación mejor preparada para enfrentarse a los cambios tecnológicos que la sociedad se encuentra atravesando en esta Cuarta Revolución Industrial. Las empresas deben contemplar la incorporación de nuevas tecnologías tanto sociales como digitales en el lugar de trabajo para atraer a esta nueva generación", dice Alejandro Mascó, socio de Mascó Renedo Partners.

"Según diferentes estudios realizados por consultoras el compromiso de esta generación con el trabajo es similar al de la Generación X y de los baby boomers. El 29% de los Z tiene la intención de permanecer en la misma empresa durante 3 a 4 años, mientras que el 25% de los millennials expresa esta intención. El 45% de los más jóvenes indica que permanecerá en la misma industria durante su vida profesional. Sin embargo, la lealtad de la Generación Z se basará en cinco grandes pilares: avance de carrera, motivación, balance entre trabajo y vida social y, recompensa económica", continúa.

Youtubers

La consultora Paula Molinari, siempre atenta a las últimas tendencias, tiene claro cuáles son las características de esta población que, según la experta, hace hincapié en los valores. "Tienen una conciencia todavía mayor sobre la importancia de cuidar el planeta y a su gente. Saben que en el mundo hay injusticia social. Por eso le piden más a la empresa que las generaciones anteriores".

"Es cierto que se trata de personas que tienen una cultura muy visual. Cuando les hablamos, les resulta más el impacto de la imagen que de la palabra", afirma Molinari. Esto se debe a que podría llamarse también la generación Youtube. Prácticamente nacieron con este sitio donde se pueden compartir videos, y que hizo su ingreso disruptivo en la sociedad en 2005. "Viven y desean un contexto de alta tecnología, que perciben como una herramienta que da libertad y que estimula la productividad. Ven la falta de ella como un deterioro a su calidad de vida."

Por último, dice que se trata de un grupo que valora la singularidad. "La gestión de Recursos Humanos fracasó en materia de diversidad. Los Z por el contrario van a lograr que verdaderamente haya inclusión. Además, los productos para ellos, serán cada vez más personalizados, a su medida, pero para esto hay que entender quién es quién en este universo."

En 10 años, los mayores de esta generación, aquellos que nacieron a partir de 1996, seguramente estén al frente de equipos, pero pueden ser propios, porque la mitad de los Z tiene espíritu emprendedor y quisiera tener su propio negocio. Estará en las compañías, entonces, saber entenderlos y tentarlos para que este espíritu, tan valioso a la hora de innovar, ayude a crecer a las marcas ya establecidas.

martes, junio 27, 2017

Acciones para gestionar el cambio en la empresa pyme

                                               Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ - Junio 2017

El propósito de este artículo es de mostrar cuáles son las acciones necesarias para llevar adelante la gestión del cambio en la empresa pyme, en un entorno impredecible y con un alto grado de complejidad.

La gestión del cambio es un marco para determinar los efectos de los nuevos procesos de negocios y los cambios estructurales y culturales dentro de la empresa.  De acuerdo a John P. Kotter (muy renombrado experto en cambio), sostiene si no sabe realmente qué hacer para que suceda el cambio, estas son las 8 acciones a seguir:

1. Crear un sentido de urgencia
  Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
  Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
  Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
•  Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
2. Formar una poderosa coalición
•   Identificar los verdaderos líderes de su organización
•   Pedir un compromiso emocional
•   Trabajar en equipo en la construcción del cambio
•   Detectar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de que tiene personas de distintos departamentos y de diferentes niveles de la empresa
3. Implantar una visión para el cambio
   Determinar los valores que son fundamentales para el cambio
   Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
   Crear una estrategia para ejecutar esa visión
   Asegurarse de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
   Practicar su “declaración de la visión“, en forma continua
4. Comunicar  la visión
•   Hablar frecuentemente de su visión de cambio
•   Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
•   Aplicar su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance.
•   Dar el ejemplo
5. Eliminar los obstáculos
•   Identificar o incorporar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
•   No perder de vista la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
•   Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio
•   Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
•   Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
6. Asegurarse triunfos a corto plazo
•   Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
•   No elegir metas tempranas que sean costosas. Desear poder justificar la inversión de cada proyecto.
•   Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. De no tener éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
•   Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
7. Construir sobre el cambio
•   Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
•   Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
•   Aprender sobre las nuevas estrategias digitales
•   Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa
•   Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
•   Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
•   Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegurarse de que el resto del personal (nuevo y antiguo), se acuerden de sus contribuciones.
•   Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que los mismos  se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Por último, para lograr que cualquier cambio sea significativo, éste debe formar parte sustancial de la organización pyme porque determina qué hacer y mostrar en el día a día los valores detrás de su visión.

lunes, junio 26, 2017

Un nuevo peligro se asoma: convertirnos en robots

Chips que se implantan en el cuerpo, apps que controlan todos los movimientos, hasta las reuniones entre compañeros de trabajo, y otras novedades que robotizan a humanos.

En la entrega de premios Martín Fierro hubo algunas frases que aparecieron con frecuencia entre los galardonados, reconociendo a sus superiores: "Gracias por la libertad que tuvimos para trabajar". Es significativo este agradecimiento emocionado que no se aplica solo a las tareas creativas. Debiera repetirse en todos los ámbitos laborales, de cualquier tipo. Sin embargo, las tendencias tecnológicas de hoy día -junio de 2017- parecen ir muy en sentido contrario, confirmando aquella avidez de control, en el que uno de sus más antiguos representantes es la tarjeta-reloj.

En una empresa belga, New Fusion, se inserta de forma voluntaria en la mano, entre el índice y el pulgar, un micro chip apenas más grande que un grano de arroz, para el ingreso del personal por las puertas de la compañía. El implante es sencillo. Es apenas un pinchazo. El objetivo explícito es la reiterada pérdida de tarjetas de identificación y el engorro de obtener un pase especial de reconocimiento. No se descarta, según el fundador de la empresa, Vincent Nys, que estos chips pueden utilizarse para los pasaportes, las tarjetas bancarias, incluir información o reemplazar, por ejemplo, a la tarjeta Sube.

En la conferencia anual de Microsoft para desarrolladores, se presentó a Build, un sistema operativo que permitirá realizar muchas cosas, algunas buenas, otras no tanto. Un señor enfermo del corazón emitirá señales de cansancio a la nube y una enfermera le procurará ayuda sin necesidad de solicitarla. Los sensores en una fábrica detectarán un derrame de líquido nocivo, y alertará a los servicios de limpieza. En un taller se ve a un empleado sin utilizar sus anteojos de seguridad, lo que implica una sanción inmediata de su supervisor.

Un artículo escrito por Mark Sullivan en "Fast Company", subraya el hecho de que Microsoft está actuando en dos escenarios: el seguimiento benevolente (el caso del paciente cardíaco) y la vigilancia (el obrero observado sin anteojos de seguridad). "En el trabajo del futuro los trabajadores estarán rodeados de todo tipo de cámaras, sensores y otros dispositivos de grabación y registro conectados a la Web".

¿Sabes esa sensación que tienes cuando estás parado delante de un semáforo y sabes que hay cámaras que están mirándote? Esa podría ser la realidad del trabajo las 24 horas del día los 7 días de la semana", describió el analista Ross Rubin en la conferencia. El CEO de Microsoft señaló, en el discurso de apertura, algo muy cierto y es la necesidad de hablar sobre cómo la tecnología puede ser usada para el mal. Como toda herramienta, podríamos agregar.

 Ya hay consecuencias. Myrna Arias trabajaba para una empresa de cambio en Miami y fue obligada a descargar una aplicación en su celular para detectar dónde estaba las 24 horas del día. Myrna la borró y fue despedida. Hay buscadores por GPS que informan si se reúnen varios puntos, lo que significa que se han detenido a hablar entre compañeros. Worksnaps es una aplicación que puede tomar repetidas capturas de pantalla de las computadoras de los empleados, contar los clics de su ratón y tomar imágenes de la webcam. BetterWorks utiliza una aplicación que se basa en las publicaciones de los empleados sobre sus supuestos objetivos de trabajo y en la periodicidad de los "me gusta" o de los ánimos hacia sus compañeros.

Cada vez más cerca de una realidad nunca imaginada, ni siquiera por la ciencia ficción en sus versiones más fantasiosas. En vez de ser invadidos por robots, convertirnos en robots.

domingo, junio 25, 2017

Tips para mejorar el feedback entre el jefe y los empleados


En una entrevista concedida a Forbes, Kim Scott, autora del libro “Radical Candor” y coach de CEOs en compañías como Dropbox, Qualtrics, Twitter y Silicon Valley da algunas de las claves que permite mejorar la comunicación entre un líder y sus empleados. Y es que contar con un feedback correcto, permite a las compañías asegurarse que la misión, valores, objetivos y fórmulas de trabajo están siendo comprendidos, aceptados y están generando compromiso en los trabajadores.

La comunicación es vital para las relaciones. Especialmente ahora que las nuevas tecnologías han alejado ese contacto, para convertirlo en una comunicación virtual vía e-mail, telefónica o por videoconferencia.

El mundo online ha traído muchas cosas buenas a los negocios. Ha permitido su expansión a otros países, así como ha generado un nuevo perfil de cliente (ahora usuario), de trabajador (más digital y desgeolocalizado) y de empresa (con nuevas áreas, funciones, necesidad y demandas).

Sin embargo, esta nueva era digital también ha derivado en un problema de incomunicación y, por tanto, en una pérdida de habilidades sociales, antes carentes de la relevancia que están cobrando hoy día. La empatía, la comunicación y el liderazgo son aptitudes que han empezado a subir puestos en el ranking de las más buscadas y, también, de las escasas.

Contar con líderes que sepan desarrollar un feedback adecuado permite mantener alineados los intereses de la empresa con la de sus empleados, así como reforzar el compromiso, sentimiento de unidad y fidelidad de los trabajadores con la misión, objetivos y valores de la compañía. Algo vital si atendemos a los estudios que apuntan una gran falta de estos elementos en fuerzas de trabajo como los Millennials, los cuales Deloitte estima que representarán el 75% del total de la plantilla de las empresas en 2020.

No obstante, se trata de una cualidad que, de no ser innata, es posible trabajar. En este sentido, Kim Scott, autora del libro “Radical Candor”, ha dado -en un artículo publicado en Forbes- las claves que permiten mejorar el feedback entre el jefe y sus empleados:

  • ‘Sinceridad radical’

Para Scott es vital desafiar a las personas, siendo directos, pero teniendo en cuenta sus circunstancias y contextos personales.

En palabras de esta profesional, esto se consigue a través de la introducción de “elogios y críticas” en la conversación. Un ejercicio que requiere de una investigación previa de los deseos, necesidades y demandas de los empleados, para conseguir medir cuánto están dispuestos a dar de sí mismos para optar a esa oportunidad de mejora.

  • El beneficio de la proximidad

Ser jefe es para ésta profesional una tarea que implica algo más que dar órdenes y dirigir el negocio. Hay que conocer el ecosistema en el que se está trabajando, las rutinas de las personas que lo conforman y tratar de mantener un equilibrio entre la exigencia y el cuidado de entorno laboral.

Por tanto, un líder debe conocer cuál es el ambiente laboral que reina en la compañía y si éste trabaja para lograr los objetivos marcados. En caso contrario, hay que tratar de corregirlo generando dinámicas que permitan reconocer o corregir el trabajo desarrollado, los éxitos y fracasos.

  • Preocupación por el desarrollo profesional

De nada sirve invertir en formación si éste no tiene su traducción en resultados, bien de negocios o porque se cumplan con las expectativas de los profesionales.

Hay que tener conversaciones sobre las aspiraciones de los trabajadores y, para Scott, esta reflexión debe hacerse varios niveles por debajo de la superficie y no centrarse en plazos de ascenso, sino lograr entender realmente qué se quiere conseguir, porqué y de qué alternativas se dispone.

sábado, junio 24, 2017

El éxito de la transformación digital se llama aprendizaje social: 5 pasos para comenzar


Si la transformación digital es un ante todo un cambio cultural y el aprendizaje social es el principal acelerador del cambio cultural, esto convierte al aprendizaje social en la principal herramienta de la transformación digital y una de las claves de la competitividad para la empresa de la Era Digital.

Las nuevas organizaciones en red y las redes sociales corporativas dotan a nuestras organizaciones de más capacidades de inteligencia y conectividad y modifican todos los procesos de gestión de talento potenciando el aprendizaje social.

La conectividad es el gran motor de la revolución del management que estamos viviendo pues nos obliga a aprender a situar la red corporativa cómo la principal herramienta de gestión del aprendizaje social que acelera la capacidad innovadora de las empresas: el principal reto de la digitalización y de la empresa del SXXI.

 La ley de la disrupción, transformación digital y el aprendizaje organizativo

Entender la naturaleza de la transformación digital es entender que ante todo es un fenómeno de aceleración del cambio al que las organizaciones no pueden hacer frente.

Según la denominada Ley de la disrupción lo que ocurre es que la aceleración del cambio tecnológico (exponencial) es superior a la capacidad que tienen las organizaciones (incremental) de adaptarse a dicho cambio. Y todos sabemos que cuando el cambio del entorno es superior al cambio de una organización se produce desadaptación, decadencia o desaparición,…Este desajuste hace más probable que otras empresas más rápidas, probablemente con nuevos modelos de negocio, puedan ocupar nuestra posición en el mercado.

Convertir la tasa de cambio organizativo de incremental a exponencial implica incrementar la tasa de aprendizaje de nuestra organización y esto implica formas de organización y de gestión disruptivas. Se necesita un cambio de reglas, o si se prefiere un cambio cultural que potencie este aprendizaje organizativo.

Necesitamos “organizaciones que aprendan muy rápido” para innovar. La clave de la nueva competitividad en la era digital es que la organización sea una fábrica de ideas que permitan convertir la tecnología, especialmente la digital, en innovación.

El objetivo sería crear entorno dónde se produzca más aprendizaje social que a su vez produzca una aceleración del cambio y la innovación disruptiva que permitan incorporar las nuevas tecnología y procesos que den respuestas al mercado con nuevas soluciones de negocio y que estos a su vez den lugar a nuevos aprendizajes y comportamientos. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones que aprenden más rápido y pueden adaptarse a un cambio acelerado?

La organización en red: una organización hiperconectada

Conseguir una organización que aprenda más rápido sobre todo supone un cambio disruptivo en la forma de gestionar el talento de sus profesionales, nuevas formas del liderazgo y de entender la organización.

La nueva organización del Siglo XXI es una organización en red dual, dónde una parte de la organización trabaja para conseguir y mejorar los resultados de negocio (con una estructura funcional jerárquica) y otra parte de la organización trabaja para cambiar e innovar (con una estructura en red y proyectos) y está segunda parte trabaja muy especialmente para incorporar la innovación digital que suele ser el factor que más cambios profundos y disruptivos va a producir.

La protagonista de la nueva arquitectura organizacional en red es la “conectividad”, que cómo sabemos es el tipo de arquitectura que multiplica las conversaciones y más acelera el aprendizaje y que tiene en las redes sociales corporativas su principal herramienta de trabajo. Las herramientas digitales dotan de una nueva inteligencia a las organizaciones y les permiten cambiar de forma radical la forma de entender la comunicación, la gestión del conocimiento, la toma de decisiones y la coordinación o el trabajo colaborativo.

Pero donde el fenómeno de la introducción de las redes sociales tendrá más repercusiones es en cómo gestionamos los procesos de aprendizaje social, por ello es importante sistematizar y tener estrategias claras sobre cómo el aprendizaje organizativo.

 Cinco pasos para sistematizar y potenciar el aprendizaje social

Son los departamentos de RRHH los deben asegurar el funcionamiento de los procesos de gestión del talento y que el aprendizaje social impulsa la innovación y la digitalización Los departamentos de RRHH son los impulsores y los encargados de sistematizar y hacer eficientes estos procesos de aprendizaje social. Y para ello proponemos que sigan estas cinco claves:

1.Incorporar redes corporativas en los sistemas de trabajo: El primer paso es introducir la red social corporativa para fomentar la colaboración y la Imagen3coordinación de equipos. Esto es importante por qué expanden la conectividad y aceleran la comunicación y multiplican las conversaciones que se producen en la organización y, por tanto indirectamente, el aprendizaje organizativo. Aunque el impacto es aparentemente indirecto aceleran de forma importante el aprendizaje social.

2. Formar a los directivos y profesionales para que utilicen la red cómo entornos de aprendizaje (no sistematizados): Una vez con redes sociales corporativas, el segundo paso sería que los directivos entendieran las reglas básicas de la red social corporativa cómo un entorno dónde cualquier profesional puede analizar mejores prácticas o impulsar información relevante para compartir experiencias de forma flexible y que esto es una extraordinaria forma de desarrollo profesional.

3.Fomentar la creación de Entornos de Aprendizaje Organizativos EAO: Un tercer paso sería gracias a la Red corporativas y otras herramientas cómo los LMS (learning Management Systems) crear comunidades con objetivo de aprender de una forma no muy sistematizada dónde se compartan por los propios profesionales (p.e. mediante hastags) materiales relevantes básicamente externos a la organización especialmente microformatos (vídeos, enlaces a Blogs o revistas especializadas, MOOCs) que permiten entender las dimensiones claves del negocio.

4. Realizar programas de “personalización” del aprendizaje y creación de “EPAs”: El cuarto paso es ir un paso más allá y considerar a EAO cómo un elemento importante, pero no único del Entorno Personal de Aprendizaje y crear sistemas que fomenten que todos los profesionales se creen su propia EPA”Entornos Personalizados de Aprendizaje” Se ayuda a cambiar la forma de entender el aprendizaje y se responsabiliza al profesional de gestionar su propio aprendizaje mediante su propio EPA. Se le muestra cómo debe combinar recursos internos con recursos externos.

5. Se sistematiza el aprendizaje social mediante “Comunidades sistematizadas de aprendizaje social”: El quinto paso sería crear Comunidades muy orientadas y sistematizadas  de aprendizaje: Comunidades de Práctica, foros de negocio,…pueden utilizar técnicas de “Aprendizaje Basado en Proyectos” o impulsar el “aprendizaje haciendo”. Aunque la arquitectura de la comunidad y las reglas son más sofisticadas y complejas en cuanto a funcionamiento, son las más fáciles de implantar pues habitualmente se consideran cómo unidades educativas como “talleres” o “cursos” y entran en el circuito de los habituales Planes de Formación.

Este tipo de usos multiplicará el conocimiento, las ideas, acelerará el proceso innovador, facilitará el cambio,… los ingredientes básicos del éxito de la transformación digital.

viernes, junio 23, 2017

Inesperada caída de Jeff Immelt en GE


La decisión probó, una vez más que aun cuando el CEO parece la última instancia de poder de una empresa, la palabra final corresponde a los accionistas. El retiro, luego de 16 años en la cumbre, fue casi inesperado.

El caso es que General Electric -la legendaria GE- decidió reemplazar a su director ejecutivo, Jeff Immelt, quien llevó a cabo una inmensa y exitosa transformación del conglomerado industrial y de servicios.

¿Qué era entonces lo que no andaba bien? Para los accionistas, las acciones de la empresa no tenían la perfomance adecuada.

El responsable de la división Salud del grupo (lo que de por sí ya es una pista), John Flannery, un veterano de tres décadas en la firma, tomará la posta a partir del 1° de agosto. Su mandato es claro: mejorar el valor de las acciones.

También hubo agradecimiento para Immelt: la firma comunicó que el lógico proceso de sucesión en la cúspide estaba en proceso desde el año 2011. La empresa -dice el comunicado- se beneficiará en el futuro de las buenas decisiones tomadas por el CEO saliente.

Una crítica frecuente es la disparidad de enormes negocios que engloba actualmente la empresa. Desde turbinas generadoras de energía, motores para aviones jet, a escáners médicos entre docenas de rubros. Sin embargo la tarea de Flannery parece ser revisar todo lo actuado y corregir lo que sea necesario, pero sin desmontar la compleja estructura del grupo.

No se persigue un cambio radical. La meta es mejorar las utilidades de los accionistas. El mismo Immelt se había desprendido de las actividades financieras, pero las unidades industriales sufren también por la falta de demanda para muchos de sus equipos, debido a la baja en el precio del petróleo.

En todo caso, se espera que el nuevo CEO sea una personalidad más volcada a influir en la marcha de los negocios, que a un estilo de conducción como el existente hasta ahora, con fuerte control y comando de las operaciones. Hay que recordar que a Immelt le tocó reemplazar a una legendaria figura del management: Jack Welch.

jueves, junio 22, 2017

El mito del robot destructor de puestos de trabajo

La tecnología no es el cuco que se cree. Por el contrario, podría aliviar muchos empleos.
Contra el aburrimiento. El uso de robots podría aliviar la carga de rutina y repetición en varias ocupaciones. Foto: BLOOMBERG

¿Y si en vez de generar bolsones de desempleo resulta que el avance de la robotización mejora la motivación laboral e impulsa la creación de trabajos más saludables y atractivos?

Desde que en 1995 el estadounidense Jeremy Rifkin publicó el libro El fin de trabajo, la tecnología se convirtió en el cuco del empleo. Economistas, sociólogos, políticos vienen vaticinando un futuro de destrucción de empleos en manos de la tecnología, con bolsones de desocupados en todo el mundo.

Es cierto que si en una fábrica que utiliza 200 obreros se incorpora una máquina que requiere solo diez, 190 sobran. Sin embargo, en el mundo se están dando dos realidades que hacen que esa situación sea más positiva que negativa.

La primera es el avance del síndrome de aburrimiento, un problema que la robotización puede resolver. Los jóvenes se resisten a tareas rutinarias como muchas de las que desempeñan en una fábrica, en un comercio u oficina. Oficios como soldador, torneros, oficinistas, cajero, chofer, van perdiendo atractivo, y si un robot los puede reemplazar: ¿por qué no?

Hay al menos dos indicadores de ese aburrimiento. Uno es el crecimiento del ausentismo laboral. Se siente en la industria, en el Estado, en las oficinas. Los industriales pymes dicen que se convirtió en uno de sus principales problemas. En la Argentina, según el Ministerio de Trabajo, el 17% de los empleados privados se ausentan al menos un día al mes, y en la industria y la construcción casi el 20%.

La explicación de las empresas es la falta de responsabilidad, compromiso, y ganas de trabajar de los jóvenes. Para los especialistas, el problema es el aburrimiento. Philippe Rothlin y Peter Werder, dos expertos en comportamiento empresario, acuñaron el término boreout para ese fenómeno, cuando encontraron que el 15% de los oficinistas se aburre en su trabajo por la sensación de perder tiempo en cosas que no les interesan. En un mundo donde se pasa más tiempo activo en el trabajo que en el hogar, hoy la gente busca que empleo y satisfacción vayan juntos. Y la robotización llega justo, reemplazando al fotocopiador, al empaquetador, y múltiples actividades de rutina que menos jóvenes quieren hacer.

El segundo indicador de aburrimiento ocurre en muchas escuelas técnicas, donde los adolescentes se aburren en los talleres de oficios tradicionales. La queja de los docentes es la distracción con los celulares. Es que mientras los chicos crecen con la tecnología en el bolsillo, muchas escuelas técnicas siguen sin incorporar los procesos de robotización en el aprendizaje. Una madre de un barrio muy precario reflexionaba ingenuamente sobre su nieto de un año que usa las aplicaciones del celular diciendo: “es que los chicos vienen más inteligentes desde la panza”. Y con su marido e hijos trabajando en la construcción, su preocupación es en qué trabajará ese niño a quien observa con otras habilidades.

Nuevos destinos

Claro, la pregunta: ¿qué hacemos con los empleos que desplaza la tecnología? Esa es la segunda realidad positiva: así como la tecnología destruye empleos rutinarios, se crean un sinfín de trabajos más interesantes, en diseño tecnológico, programación, innovación, o culturales. Hay empresas que contratan creativos, diseñadores, ingenieros o sociólogos industriales, solo para pensar. Otras que incorporan expertos en gusto o en calidad.

Una encuesta del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino, encontró datos ilustrativos para Argentina: a un tercio de la gente su trabajo actual le resta bienestar, el 72% desearía cambiar de empleo, un 36,6% se considera sobrecapacitado para lo que hace y el 57,9% cree tener habilidades que no pudo desarrollar, principalmente artísticas, deportivas, emprendedurismo o diseño, todos ámbitos donde están surgiendo nuevos empleos. Las actividades culturales y el turismo, por ejemplo, crecen porque la gente encuentra trabajo y goce allí, y la población demanda más de esos sectores. Lo que está claro es que mientras antes los jóvenes pensaban en un estudio con salida laboral, hoy piensan en estudiar algo donde trabajar les genere bienestar.

Se puede culpar a la tecnología del desempleo y a los jóvenes del ausentismo. Pero lo que se está dando es un modelo de producción donde el trabajo se convierte en algo más saludable en la vida de las personas. Siempre se dijo que el trabajo dignifica, pero en la sociedad moderna lo que dignifica es que el empleo interese y satisfaga.

Las máquinas van a reemplazar muchos oficios, sí, pero eso sucede desde la primera revolución industrial, y siempre se fueron creando infinidades de empleos nuevos. La diferencia ahora es que todo ocurre más rápido. Lo que se necesita, entonces, son expertos que piensen velozmente cómo interpretar los intereses de cada generación, visionarios que anticipen cómo formar a los jóvenes para los empleos del futuro, un sistema educativo con currículas flexibles y rápidas de modificar, y no temer a la demanda de empleos más calificados porque los chicos ya vienen con habilidades tecnológicas superiores. Como se ve, los visionarios y planificadores serán otras dos especialidades nuevas, generadas por una tecnología que se presenta como el verdugo del empleo, pero que podría ser su dignificación.

Victoria Giarrizzo.Economista del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino